在幫助企業(yè)實施卓越績效的過程中時常遇到或聽到過抵觸的聲音，部分單位或部門出現(xiàn)不配合或者不太配合的行為，尤其是在企業(yè)實施卓越績效的初期，那么為什么會出現(xiàn)抵觸的情況呢？最為常見的原因是：

以前公司開展過質(zhì)量獎創(chuàng)獎活動或者類似的診斷活動，而該活動開展時轟轟烈烈，但最終未對企業(yè)管理經(jīng)營效果的提高做出較為明顯的提升，因此公司部分人員會認為又是一次折騰！如在幫助某企業(yè)實施卓越績效初期，一位經(jīng)常參與公司管理活動的副部長很抵觸，后來項目開展到3個月左右的時候，大家已經(jīng)成為了朋友，對方直言：“你也看出剛開始我比較抵觸，因為以前這么做過，做了就做了，究竟有什么效果大家沒有太明顯的感覺，所以積極性自然不高。但是作為這個企業(yè)的老員工了，現(xiàn)在整體經(jīng)濟形勢不容樂觀，我們也是真心希望能通過導入先進的管理方式提升我們的競爭力，畢竟企業(yè)好了我們員工才能更好，所以我們既然做而且要真正的實施卓越績效，希望我們這次真的能夠把它做好”。

這類情況是最常見的情況了，因為現(xiàn)在大部分省、市、自治區(qū)，甚至區(qū)級政府都設立了質(zhì)量獎，而且經(jīng)過這么多年的開展，獲獎企業(yè)如雨后春筍般數(shù)量迅速增長，但是很多企業(yè)距離真正實施卓越績效還有很長的一段路要走，畢竟政府通過設立質(zhì)量獎是引導企業(yè)實施卓越績效，而非為了設獎而設獎，而其中一部分企業(yè)可能自然的認為獲獎就意味著成為了標桿，但即使是標桿也只是某個區(qū)域、某個時間段的標桿，距離真正的卓越仍需進一步的努力，所以對于質(zhì)量獎的認識還需要正確的理解。

創(chuàng)獎通常是高層意志的傳達，真正編寫自評報告等等一系列工作往往是各個部門的負責人或者骨干完成，因此當這些人經(jīng)歷了一輪輪的工作后，包括編寫報告、整理證實性材料、現(xiàn)場評審等等，如果企業(yè)沒有開展真正的基于關鍵改進空間的改進活動，經(jīng)營績效沒有提升，那么抵觸情緒就很自然的產(chǎn)生了，畢竟無論是創(chuàng)獎工作還是其他卓越績效評價工作，所需要準備的工作還是很多的，工作量也很大，當效果不明顯甚至沒有什么效果時，“折騰”一說自然就出現(xiàn)了。

卓越績效的關鍵作用之一在于系統(tǒng)創(chuàng)造價值，而其“價值”指的是取得實效，即經(jīng)營管理成熟度得到真正的提升，企業(yè)競爭力得到真正的提升。我們來分析為什么會出現(xiàn)“阻力”這種現(xiàn)象？大體上主要是：一、由于自身企業(yè)是當?shù)刂髽I(yè)，報獎本身的目的就是為了獲獎，這類情況比較普遍，雖然無論是全國質(zhì)量獎或者省級質(zhì)量獎等等都不斷強調(diào)卓越績效模式的價值，但仍然存在報獎為獲獎的直接目的，尤其在地方質(zhì)量獎中較為多些，因此一旦獲獎或者未獲獎，卓越績效管理模式都有可能劃上了句號，不再被重視，這樣就極易導致走形式的情況出現(xiàn)，從卓越績效培訓、質(zhì)量獎運營設計、到質(zhì)量獎申報、再到質(zhì)量獎評審活動開展等等多個過程，政府、企業(yè)都投入了較大的人力、物力、財力，成本顯然不低，如果沒有真正理解設置獎項的目的，圍繞創(chuàng)造價值開展卓越績效實施工作，那么這些成本就很難轉(zhuǎn)化為真正的價值。二、企業(yè)也通過報獎學習了卓越績效，但是在改進活動中主要圍繞具體工作本身開展改進，改進活動被職能區(qū)隔，在開展基于公司總體績效提升方面的改進活動較少，這樣的結果是改進活動開展了不少，工作量也比較多，但是公司整體績效提升不明顯，強調(diào)改進但改進卻沒有對公司經(jīng)營效果帶來實惠，因此片面的認為卓越績效活動是“折騰”。

因此，實施卓越績效需要長期不懈的努力，而非一朝一夕可見效果，而要取得效果更需要科學的開展此項工作,需將卓越績效實施作為一項企業(yè)戰(zhàn)略來推動和落實，而非簡單的作為一個項目。依據(jù)戰(zhàn)略管理要素，組織設計卓越績效戰(zhàn)略落地的各項舉措，包括總體設計、卓越績效評價體系的建設以及卓越績效管理體系的建設方案、階段目標、所需資源、主要措施等等，通過對實施卓越績效的系統(tǒng)規(guī)劃，再按照過程管理的要求，持續(xù)改進，不斷優(yōu)化實施卓越績效方法，使卓越績效逐步、有效的落實在企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，使其真正融入企業(yè)的各項工作中，真正使卓越績效發(fā)揮提升經(jīng)營管理成熟度，提升企業(yè)競爭力的核心作用！

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