編者按：隨著國家制度環境日趨完善和信息化進程不斷加快，我國正在迎來企業建設電子招投標交易系統的高潮。企業建設電子招投標交易系統，繼而推行電子招投標，不可避免地會遇到各種棘手的問題，本文作者結合十余年的電子招投標系統建設和運營經驗，對電子招投標建設過程中的四個核心問題做了剖析，提出了對應的解決方案。

信息技術和互聯網的發展正在對各行各業產生深遠的影響，企業比以往任何時候都更加需要主動求變，借機重構價值活動，提升對外服務。在招投標領域，國家連續出臺政策鼓勵電子化，并提出在2017年6月30日之前實現依法必須招標項目交易全過程的電子化這一明確目標。受此雙重推動，企業招標采購的信息化建設迅速升溫，從國務院直屬企業到地方國有企業，從自行招標企業到專業招標代理機構，再到獨立的第三方平臺運營機構，都正在如火如荼地建設電子招投標系統。

然而，雖然系統已經建成并投入使用的企業越來越多，但總體上成功案例的占比仍然有待提高。以筆者及所在團隊十多年的招投標系統建設和運營經驗來看，主要原因是四個關鍵節點上沒有把握好。

一、信息技術是提升企業發展的動力

很多企業其實都想推進招標投標的信息化，但是各個部門反復討論，曠日持久卻無定論，導致項目遲遲不能立項，或者系統雖已開始實施，但進展緩慢，有些甚至無法實施下去。歸根到底，這都是企業的領導者沒有真正下定決心，沒有認識到推行電子招投標以及由此發起管理變革的必要性。

《招標投標法實施條例》提出，“國家鼓勵通過信息網絡進行電子招標投標”，這為電子招標投標賦予了法律效力。2013年2月4日，《電子招投標辦法》及所附《電子招標投標系統技術規范》正式頒布，這顯示出國家推動招投標信息化的決心，標志著國家招投標信息化建設進入法制化軌道。此后，各級政府大力推動招標投標和政府采購信息公開，各界普遍認為電子化即意味著透明化、規范化，《整合建立統一的公共資源交易平臺工作方案》（國辦發〔2015〕63號）確立在2017年6月30日之前實現依法必須招標項目交易全過程的電子化這一明確目標。在這樣的背景下，推進電子招投標這項工作的意義自然無須贅言。

互聯網等IT技術的快速發展，推動招標投標電子化和網絡化。使用數據電文代替紙張，能突破時間和空間的限制，從而顯著地提高效率和降低交易成本，并促進招標機構的業務發展和管理提升。招標投標在本質上是一個信息處理過程，非常適合使用信息化手段。目前全球經濟增長的速度放緩，企業的開源難度增大，節流必然成為提升效益的重要手段。《中國采購發展報告2012》的數據顯示，企業的采購成本平均占據銷售收入的55%，而招標又是企業最重要的一種采購方式，因此招標采購對于降本有舉足輕重的作用。例如，某央企在實行電子招投標之后，一次集中招標時有投標人超過600家，但開標只用了不到10分鐘，而且全過程在網上完成，投標人不用到現場來，招標機構不需要使用開標場所。

盡管人們對電子招投標能發展多快，實際作用有多大，存在不同的判斷，但招標采購電子化已是大勢所趨，這在業內基本已成共識。在這種背景下，招標代理機構企業想要生存和發展，企業內部的招標部門想要承擔起自身的職責，必須主動擁抱變革。

企業在建設電子招投標系統過程中會碰到各種各樣的問題，其中最關鍵的是企業各個層級的成員對信息化這件事情的理解、支持和參與的程度。一些人純粹因為害怕變化，反對變化；一些人習慣了手工操作的方式，不愿改變；一些人擔心系統將取代自己的工作，心生抵觸。當然，有些人擔心權力與利益受到影響，于是明里暗里阻撓或者破壞。凡此種種，不一而足。

然而，無論是哪一次技術革新或管理變革，人們都會是同樣的反應，都需要管理者去設法引導和消除。變革成敗毫無例外都系于管理者，特別是一把手的態度和行動。特別是在擁護變革與反對變革的新舊力量較勁的緊要關口，高層管理者的態度和決心至關重要。

高層領導必須對技術革新和管理變革抱有積極的態度，親自帶動公司形成學習和參與信息化建設的氛圍，統一公司內部認識，建立項目領導小組，安排項目總體計劃，關注項目實施進展，協調解決重大問題，從公司層面和戰略高度給予電子招投標系統支持和指導。如今發展趨勢已經明朗，這時更是需要下定決心，排除各種困難和障礙推進變革。即使受到預算的限制，也應設法以較小的投入加以嘗試，例如先用信息化手段解決少數幾個瓶頸環節，或者選擇投入較小的云計算模式。

二、互聯網+招標采購是構建企業采購系統的基石

一些企業建成了電子招標投標系統，但是在使用過程中遇到各種困難：一是功能固化，與法律法規或者公司管理制度的要求存在差異，對招標人也無法提供及時的信息反饋；二是沒有利用系統解決日常工作問題，比如各種格式文檔，甚至日常需要的報告、報表、統計都沒有實現，還需要像以前一樣手工處理；三是系統之間的銜接沒做好，導致數據無法有效對接，需要重復操作。

電子招投標系統除了必須具備合法合規性之外，還應該與企業的業務實際相結合。每個企業都有自身的特點，特別是在管理上有自己的要求，因此信息化建設必須結合這些特點和要求，立足于解決現實問題，繼而支撐公司長遠的發展。

對專業的招標代理機構來講，要滿足從委托業務開始到合同備案管理的整個招投標管理流程，要關注過程的合法合規性、項目在部門間的分派、過程中的質量管理和業主的參與，要把大量的工作交由系統完成。例如，數據的統計分析、決策支持、對投標人的服務等，應盡可能由系統自動完成或者借助系統完成，避免重復錄入等低效率的工作。

一些企業的電子招投標系統，是真正意義上的“管理系統”，完全是為了滿足管理者對過程管理、知識積累的要求，業務人員不僅要按傳統模式完成全過程的所有活動，還必須向系統錄入數據，這相當于操作兩遍。如果業主或地方政府交易場所也建有系統，每個系統上都要操作，脾氣再好的業務人員，也會被這些重復操作搞得心煩不已。分階段建設的系統，也有必要統籌規劃，在一開始就為不同角色的用戶提供一些便利功能，幫助他們提高工作效率，以取得他們的切實支持。

對于集團公司下屬的招標機構，除了在集團層面考慮對接ERP等系統，以及考慮用戶從統一的平臺登錄，以及監察審計部門的相關需要之外，還要把電子招投標系統的建設融入本機構的整體信息化規劃和布局，與企業原有系統，比如OA系統、CRM系統、財務系統等對接，形成信息系統集群，協同完成業務流程的管理，并充分考慮現有和未來可能的接口。只有這樣，才能真正實現信息互聯互通，實現信息的共享和有效利用，進而真正起到提高效率和提升管理的作用。例如，某央企下屬的招標公司與銀行合作，創造性地使用虛擬賬戶管理投標保證金，做到了資金與項目匹配、基本賬戶查驗、保證金收退和利息計取等環節的全自動處理，賬目的準確率超過99%，也就是只有不到1%的賬目需要人工干預，這就大大節省了時間，受到財務部門和業務人員的歡迎。

總之，企業電子招投標系統要能夠在合法合規的基礎上，解決實際問題，這樣才能得到各方的接受，才有機會發揮價值，否則很容易碰上各種軟硬釘子，最終難以實施或建成后收效甚微。

三、管理方式是構建電子招投標系統的前提

企業信息化容易走向兩個極端。有些企業認為信息化是個燒錢的事情，要大量投資，而且效益不是那么明顯，于是心存顧慮，在岸上猶豫再三，還是遲遲不敢脫鞋下水。有些企業認為自己懂業務，信息化不過是寫代碼，很簡單，自己組建一個團隊或者隨便找一家軟件公司都能做。

這兩種態度都是錯誤的，原因都是對信息化缺少了解，對電子招投標的復雜性和專業化分工沒有正確的認識。企業的電子招投標系統建設，應該建立在充分調查研究的基礎上，吸收和借鑒成敗兩方面的經驗和教訓，并且結合自身的實際情況，才能對“怎么做”心中有數。

目前企業電子招投標系統建設方式總體也分為兩種：一是企業自行建立系統，即通過購買硬件和軟件的方式建立系統，并負責系統的運行維護；二是租用第三方平臺，或者說通過購買服務的方式使用系統，系統運行維護由第三方平臺公司負責。比較而言，前一種方式投資大、周期長、風險大，但系統是自有自用的，可以量身定制，如果企業的信息化基礎較好，運行維護能力比較強，那么系統能夠發揮長期價值。后一種方式投資小、周期短，開通即可使用，但是定制化的空間相對較小，用起來難免多少有一點適應。當然，也還存在一些居于二者之間的其他方式，例如私有云、分期付款、BOT等。

總體來講，企業在選擇實施路徑時要綜合考慮各方面的因素：資金雄厚、業務繁多、IT能力強的大型企業，可以自建電子招投標系統；中小型企業則建議采用購買服務的模式，不用投入太多資金和IT人員即可快速實現電子招投標。

四、專業化團隊是電子招投標系統建設及管理的重要支撐

企業在系統選型和建設中往往存在兩方面的問題。一是企業沒有認真選型，迷信大公司的宣傳，或者在交流過程中被華麗的演講材料和滿口承諾所打動，做出了錯誤的決定，結果花費的財力、物力、人力和時間遠超預期。二是企業認為信息化系統建設跟花錢買商品一樣，只要供應商認真做就行，業務部門在需求調研和用戶測試階段參與太少，等到真正使用時才提問題，這里也不行哪里也不行，最終導致系統使用困難。

那么怎樣才能做到正確選型——究竟要選擇什么樣的電子招投標產品，交給什么樣的公司去做，選擇什么樣的團隊去實施？

產品的選擇至少要考慮兩個維度。一是系統的功能范圍。電子招投標系統總體上分為兩類，即政府交易場所的平臺、企業自建的平臺。交易場所的平臺通常只關注交易過程，有時包含公共服務和（或）監督管理職能。企業自建的平臺通常既包括交易過程，還會覆蓋業務的執行過程及其管理，即針對招標活動的職能管理。企業建設電子招投標系統，目的是要為客戶提供優質的服務，也就是在合法合規的前提下，按計劃完成招標工作，找到合適的供應商，為客戶提供專業的支持和服務。在這個過程中，企業需要很方便地進行業務操作和管理，提高執行效率，及時完成統計和分析數據，更好地做出決策。

二是系統的設計思路。招標投標活動看似簡單，不外乎招標、投標、開標、評標、定標幾個環節，實際上每個環節都必須遵循嚴格的規定，而且前后環節之間有著緊密的邏輯關系。這個特點決定了電子招投標系統的設計最好采用項目管理的思路，而不是像OA系統那樣采用工作流的思路。一些企業使用的類似OA系統，過程文檔大都采用附件形式保存，未做結構化或格式化（字段化）處理，因此無論是在工作過程當中，還是事后去查閱和統計分析，都必須逐個下載，打開之后才能加以利用。這樣的系統對業務人員基本沒有幫助，因此極易受到業務部門的抵制。

接下來，實施企業又該怎樣選擇呢？可以從三個方面考慮：一看原型系統是否專業和成熟。企業在做出選擇前，最好能做系統實測，使用真實的歷史項目從頭到尾走一遍，以檢驗系統的通暢、穩定和成熟程度，同時也對系統流程與企業要求有多大偏差，因而后期有多少定制化開發的工作量，做到心中有數。二看實施企業和團隊是否既懂軟件技術，又懂招投標業務，最好還有法律方面的人才。電子招投標實質上是信息技術、招投標業務和法律知識三者的結合，只有這樣的復合型團隊才聽得懂業務語言，并將業務需求在系統當中實現，而不是先要花大量時間對開發人員做招標業務培訓。三看成功案例與企業自身的匹配度。有些供應商企業拿出的成功案例，其實可能跟招投標基本不沾邊。企業在考察時一定要睜大眼睛，看清楚這些項目的功能范圍、設計思路，時間允許的話最好去案例企業做實地考察，親自把主要功能操作一遍。

選好供應商之后，怎么開展具體的實施工作？電子招投標系統建設是一項復雜的工程，必須將招標業務、軟件系統和法律知識三者很好地結合，還要考慮滿足管理上的需要，因此實施時要組建甲乙雙方聯合團隊，既彼此加強，又互相驗證，共同實施。甲方應借機全面梳理自己的業務流程，盡可能實現標準化、規范化，對于復雜情況要由決策層拍板確定業務處理方案。乙方要對業務需求做出評估，根據自己實施和運營電子招投標系統的經驗，指出潛在風險，主動提出合理化建議，將合理的需求轉化為系統實現，及時溝通系統進展情況，與甲方共同推進。只有這樣，才能確保系統建設順利進行，確保系統合規并滿足業務的需求，從而能夠真正投入使用發揮效益。

建設電子招投標是時代發展的趨勢和必然結果，招標機構要解決好這個新課題，首先是高層領導應當看清大勢，全力推動，為變革營造良好的氛圍和條件；其次要全面分析公司的業務現狀，以解決實際的業務問題為導向，讓公司上下都參與到系統建設和使用中來；第三要根據自己的能力和實力，選擇適合自己的實施路徑，確保既能抓住機會，又避免花冤枉錢；最后，要做好系統選型，選擇一家真正專業的公司，并在實施過程當中密切配合。

招標機構只要認真思考并解決好“決心做”、“做什么”、“怎么做”和“找誰做”這四個問題，推進電子招投標系統建設就有了堅實的基礎。

來源：《招標采購管理》2016年第3期 作者：上海匯招信息技術有限公司,楊舉旗、郝景鵬、徐祎